Plattformgeschäftsmodelle entwickeln

Plattformen sind die erfolgreichsten Geschäftsmodelle der Digitalisierung, ABER … es sind auch die schwierigsten!

Eine Studie von Professoren des MIT sowie der Harvard Business School zeigt anhand von über 250 Beispielen zu US-Plattformen seit 2000: Über 80 % der Plattformen scheitern, und zwar innerhalb einer durchschnittlichen Lebensdauer von ca. 5 Jahren.

Die gute Nachricht dabei ist: Mit der richtigen Methodik müssen Sie nicht scheitern. Mit unserem Ansatz des Platform Design Thinking haben wir die passende Antwort auf die fünf elementarsten Fehler.

Fünf elementare Fehler und eine Antwort: Platform Design Thinking 


Fehler Nr. 1: „Hier ist die Lösung…aber was war nochmal das verdammte Problem?“

Auch wenn faktisch jeder Markt Plattformpotential liefert, funktionieren Plattformgeschäftsmodelle dennoch nicht um ihrer selbst willen. Einfach nur den nächsten „Gemischtwarenladen“ aufmachen und dann Ökosystem vorne drauf schreiben, wird weder Produzenten noch Konsumenten anlocken. 

Sie müssen mit Ihrem Plattformgeschäftsmodell ein Problem adressieren, was entweder eine Seite des Marktes oder den Markt als ganzes fundamental tangiert. So hat beispielsweise IVF Hartmann, seit 140 Jahren im Bereich der medizinischen Verbrauchsgüter tätig, eine Beschaffungsplattform für Alten- und Pflegeheime entwickelt – und adressiert damit das Logistikproblem eines kompletten Marktes.

Unsere Antwort: „Ecosystem Opportunity Exploration“

Unter Einsatz markterprobter Methoden analysieren wir mit Ihnen Ihr Ökosystem und helfen Ihnen, Ihr Ökosystem zu verstehen. Wir identifizieren mit Ihnen die Beziehungsmuster in ihrem Ökosystem und die wesentlichen Potentiale. Wir helfen Ihnen zur Antwort auf die zentrale Frage: „Was ist der beste Kontext, in dem wir – angesichts unserer Position im Ökosystem, unserer Vorzüge und Besonderheiten als Organisation oder Team – eine Plattformstrategie entwickeln können?“



Fehler Nr. 2: Netzwerkeffekte ignorieren

Sidecar war (eines der) Begründer der Ride Hailing Industrie. „Sidecar came up with all the cool technology Uber and Lyft are testing years later: destination filters, custom pricing, the ability to favorite a driver, back-to-back rides, and the ability for a passenger to select the driver they wanted from within the app,“ schrieb Harry Campbell, „the Rideshare Guy“, in seinem Blog. 

Beim Ride Hailing sind Netzwerkeffekte besonders ausgeprägt.  Je mehr Fahrer unterwegs sind, desto schneller werden potenzielle Fahrgäste abgeholt. Je kürzer die Wartezeit, desto interessanter ist das Konzept für Kunden. Je mehr Kunden, um so kürzer die Leerfahrten für die Fahrer, was wiederum in deren Interesse ist. Travis Kalanick, CEO von Uber, beschreibt genau diese Erkenntnis als seinen „Aha-Moment“ für die Uber-App.  Daher setzte Uber alles daran, mehr Fahrer zu rekrutieren, und war bereit, in den ersten sechs Monaten des Jahres 2015 Verluste in Höhe von 870 Millionen Dollar hinzunehmen.

Unsere Antwort: Minimum Viable Platform

Nach dem Prinzip „Fake it till you make it“ gestalten wir mit Ihnen einen Prototypen für Ihre Plattform. Anstatt „Sidecar-like“ Funktionen aneinander zu reihen, bricht der Prototyp das identifizierte Potenzial des Ökosystems auf eine Kern-Transaktion herunter. Diese Kern-Transaktion basiert auf dem Wertversprechen Ihrer Plattform. Gleichzeitig validieren wir gemeinsam die notwendigen Netzwerkeffekte und gestalten die wesentlichen Services für die Themen „Matchmaking, Transaction und Engagement“.



Fehler Nr. 3: Gute Idee statt gutes Geschäfts- bzw. Betreibermodell

Yik Yak war eine auf räumlicher Nähe basierende, anonyme Social-Media-Anwendung. Menschen konnten Beiträge (Yaks) erstellen, die für andere Benutzer in einem Umkreis von 5 Meilen sichtbar waren. Yik Yak erfreute sich in den Jahren 2013 und 2014 großer Beliebtheit, insbesondere in Schulen und auf College-Campussen in den gesamten USA. Es wurde kurz nach seinem Start im Jahr 2013 zur 9. meist heruntergeladenen Social-Media-App in den Vereinigten Staaten und erreichte im September 2014 1,8 Millionen Downloads. In diversen Finanzierungsrunden wurden 73,5 Mio. USD eingesammelt. Der Unternehmenswert wurde knapp ein Jahr nach Markteinführung auf ca. 350 und 400 Mio. USD beziffert.

Doch Yik Yak hatte schnell ein zentrales Problem: Vertrauen! Yik Yaks Imageprobleme waren darauf zurückzuführen, dass es aufgrund der Anonymität der Beiträge kaum Mittel gab, um rassistische, sexistische, bedrohliche oder gewaltverherrlichende Beiträge einzuschränken. Im Mai 2017 wurde Yik Yak eingestellt.

Unsere Antwort: Business and Operating Modelling

Was wird benötigt, um die Plattform zu starten, um sie zu betreiben und um damit Geld zu verdienen? Diese Fragen erarbeiten wir mit Ihnen. Das bedeutet: Auflösung des Chicken-Egg-Problems und weitere Verifizierung der Markteintrittsstrategie, weitere Identifizierung von Netzwerkeffekten, Aufsetzen zentraler Kennzahlen und Messgrößen, usw. . Darüber hinaus legen wir einen besonderen Fokus auf die Optimierung der vertrauensbildenden Elemente und auf die Ausgestaltung von Governance – denn schließlich sind Sie der Rahmengeber und Orchestrator eines Ökosystems.



Fehler Nr. 4: „Das läuft von alleine“

Plattformgeschäftsmodelle sind die schwierigsten Geschäftsmodelle…aber das sagte ich bereits. Ein Grund dafür: Sie bedienen mit diesem Geschäftsmodell mindestens zwei Seiten des Marktes (und unter Umständen entstehen sogar Neue). Während Sie bei einem klassischen Pipeline-Geschäftsmodell mit dem ersten Angebot bereits Geld verdienen, muss eine Plattform allseits zuerst Marktakzeptanz finden, und die Netzwerkeffekte müssen in Schwung kommen. Erst das Erreichen einer kritischen Maße bringt die Plattform letztlich in den Ertragsbereich. Bis dahin müssen Sie permanent den „Platform-Ecosystem-Fit“ hinterfragen.

Das „Valley of Death“ – die Phase zwischen Marktstart und Erfolg als Geschäftsmodell – wird in den mehrseitigen Märkten der Plattformgeschäftsmodelle noch verschärft. Source: Osawa and Miyazaki, 2006

Ein Beispiel: OpenTable wurde 1998 von Chuck Templeton in San Francisco gegründet. Chuck Templeton hatte miterlebt, wie seine Frau dreieinhalb Stunden damit verbrachte, einen Tisch für einen bevorstehenden Besuch ihrer Eltern zu reservieren. Angetrieben durch die unglaubliche Frustration und den enormen Zeitaufwand seiner Frau wurde ihm klar, dass das gerade neu expandierende Internet (auch als Dotcom-Boom bekannt) alle Chancen bietet, um dieses Erlebnis zu verändern und den Reservierungsprozess für Restaurants über ein zentrales Internet-Portal zu optimieren. Es dauerte etwa bis 2006, bis OpenTable sich am Markt etablierte. Zwischendurch – um das Jahr 2001 – zogen einige Risikokapitalgeber sogar die Schließung in Erwägung. Im Juni 2014 übernahm schließlich The Priceline Group, zu der auch die Reise-Websites Booking.com, Kayak.de und SwooDoo.com gehören, OpenTable für 2,6 Mrd. US-Dollar. 

OpenTable hatte bis dahin mehrfach pivotiert, um auf die richtige Strategie zu kommen. Letztlich war der Hintergrund des Erfolg die Abkehr vom Konsumentenfokus hin zu einem Software-as-a-Service-Geschäftsmodell für Restaurantbetreiber mit einer Wachstumsstrategie, die auf klar abgegrenzte Teilmärkte und deren Durchdringung setzte.

Unsere Antwort: Launch Assistance and Milestone Planning

Zugegeben: Als Plattform-Pionier hatte Templeton noch nicht den Erkenntnisstand rund um Plattformgeschäftsmodelle, den wir heute haben. Dennoch benötigen auch heutige Plattformgeschäftsmodelle – gerade in der Startphase – eine kontinuierliche Beobachtung. Wir unterstützen und befähigen Sie darin, genau dies zu tun. Wir begleiten Sie bei der Gewinnung der ersten Nutzer und bei der Generierung erster Netzwerkeffekte. Und wir erarbeiten mit Ihnen eine Meilensteinplanung für die Startphase.



Fehler Nr. 5: „Es läuft doch“

„Too big to fail“ gibt es vielleicht bei Banken (und aus meiner Sicht auch hier eher fragwürdig). Aber nicht bei Plattformgeschäftsmodellen – trotz „Winner-takes-it-all“-Tendenzen. Selbst Jeff Bezos rechnet eines Tages mit dem Ende von Amazon. Und in diesem Bewusstsein setzt er auf kontinuierliche Entwicklung und Ausbau der eigenen Positionierung. Nie war „Stillstand gleich Rückschritt“ treffender als heute. Umso wichtiger ist es, eine adäquate Wachstumsstrategie zu entwickeln. 

Genau dies wurde Fab.com zu Verhängnis. Angetreten als das „Amazon für Design“ war Fab zwischenzeitlich eine Milliarde Dollar wert. In Folge einiger strategischer Fehleinschätzungen (z.B. Massengeschäft statt konsequentem Fokus auf individuelle Designs, zu frühe Expansion nach Europa) wurde das Unternehmen im Jahr 2014 für etwa 15 Millionen Dollar verkauft.

Unsere Antwort: Growth strategy design

Wir analysieren mit Ihnen das Wachstumspotential an den Rändern Ihres Ökosystems, verhelfen Ihnen zu einem Stufenplan und erarbeiten mit Ihnen die (organisatorischen) Anforderungen, um Ihr Plattformgeschäftsmodell auf die nächste Stufe zu heben.


Bonus-Fehler Nr. 6: Sie nehmen nicht mit uns Kontakt auf

Die Fehler eins bis fünf sind insofern verzeihlich, da sie vielfach am Markt zu beobachten waren und sind. Wie oft Fehler Nummer sechs bereits begangen wurde, können wir Ihnen leider nicht sagen. Aber so viel ist klar: Wenn Sie sich vor den anderen Fehlern schützen wollen, dann sollten wir reden!

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Hier beobachten wir für Sie die Entwicklungen rund um Plattform-Geschäftsmodelle und teilen mit Ihnen unsere Einschätzung dazu.

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